KPI – Không ai muốn tạo áp lực cho chính mình

Dưới đây là chia sẻ của một người “làm Nhân sự” với hơn 10 năm trong môi trường ngân hàng khi bàn về KPI trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng, gắn với quá trình quản trị tại Ngân hàng Bản Việt.

Hội thảo MBA Talk với chủ đề: Ứng dụng OKRs và KPIs trong Doanh nghiệp do Viện ISB, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tổ chức là nơi gặp gỡ trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm, nhận định cá nhân của các giảng viên, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự. về KPI các giảng viên, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự xoay quanh các công cụ, phương pháp đánh giá hiệu suất KPI và OKR.

KPI – Phải bắt đầu từ lòng quyết tâm

Ông Nguyễn Thanh Hùng – Giám đốc Nhân sự Ngân hàng Bản Việt (BVB) đã chia sẻ tại hội thảo hành trình ứng dụng KPI, những khó khăn ban đầu và những quả ngọt từ đó. Khi mà Bản Việt đã có cuộc bứt phá đáng kể từ năm 2016 đến nay, trở thành ngân hàng đầu tiên thí điểm cho phép mở tài khoản online đúng nghĩa. Đây cũng là một ghi nhận sáng giá trong chuỗi thành công liên quan đến quản trị hiệu suất bằng KPI.

Theo ông Hùng, KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, tại ngân hàng và các doanh nghiệp tương tự có những đặc thù riêng. Các nhóm đánh giá và KPI được phân chia cho Front Office (trực tiếp kinh doanh), Middle Office (hỗ trợ trực tiếp kinh doanh) hay Back Office (hỗ trợ gián tiếp kinh doanh). Các nhóm này đều dễ phát sinh lỗi. Vấn đề nằm ở biên độ dao động lớn của các chỉ tiêu và biến động nhân sự, biến động thị trường, đòi hỏi lãnh đạo phải thực hiện tái xem xét định kỳ mỗi 6 tháng để điều chỉnh KPI.

Ông Nguyễn Thanh Hùng – Giám đốc Nhân sự Ngân hàng Bản Việt

Các trở ngại thường xoay quanh yêu cầu về thời gian, khối lượng và chất lượng công việc; cách theo dõi kết quả và dữ liệu để đánh giá, cần có sự phối hợp thống nhất và chặt chẽ giữa các phòng ban để xây dựng KPI.

“Cùng với KPI là việc ứng dụng công nghệ để tính toán số liệu nhanh gọn, dễ dàng và minh bạch hơn trong xếp loại đánh giá thông qua KPI. Những ràng buộc này đòi hỏi người lãnh đạo phải quan tâm nhiều hơn về KPI, có kịch bản và giải pháp lượng định để doanh nghiệp luôn vận hành suôn sẻ khi gặp sự cố, chẳng hạn có nhân viên nghỉ việc”, ông Hùng phân tích.

Ông Nguyễn Thanh Hùng cũng nhấn mạnh yếu tố nền tảng ban đầu để xây dựng KPI chính là ý chí quyết tâm từ các lãnh đạo cao nhất đến các phòng ban bên dưới. Ngoài ra, mối liên kết giữa các chỉ số KPI và chiến lược của ngân hàng, các biện pháp đo lường liên tục được cải tiến cũng chính là những bước đi cơ bản để xây dựng KPI cho doanh nghiệp.

“Không ai tự nhiên đặt ra một chỉ số để tự mình ràng buộc mình. Chính vì vậy, một hệ thống KPI khoa học chính là cam kết của người lao động và cũng là công cụ giúp người lãnh đạo quản lý phần việc của mình hiệu quả hơn!”, ông Hùng nhấn mạnh.

KPI: Linh hoạt điều chỉnh chứ không phải hằng số bất biến

Tại Bản Việt, quá trình thiết lập KPI bắt đầu từ việc thành lập Ban Dự án với toàn bộ các lãnh đạo và phòng ban. Dự án được truyền thông nội bộ liên tục qua nhiều kênh. Tiếp theo là đào tạo nhân sự chủ chốt về KPI ở các phòng ban và hình thành quy trình vận hành. Nhóm chịu trách nhiệm xây dựng KPI sẽ lắng nghe các phản biện để đièu chỉnh các chỉ số phù hợp.  Cũng theo ông Hùng, mục tiêu vận hành và ứng dụng KPI tại BVB chú trọng nâng cao tính minh bạch, phù hợp, kịp thời của chỉ số. Phát triển, ứng dụng các kết quả này liên quan tới các chế độ đãi ngộ và một số chính sách nhân sự khác.

Một trong những yếu tố quan trọng của KPI trong thực tế là về vấn đề quản trị rủi ro bởi ngành Tài chính – Ngân hàng chịu sự giám sát chặt chẽ của ngân hàng Nhà nước và Chính phủ. KPI trong lĩnh vực này cũng được phân tách theo từng nhóm đặc thù với các nội dung KPI chuyên biệt.

 

Ông Thanh Hùng đồng thời nhấn mạnh tính thay đổi linh hoạt của KPI trong quản trị doanh nghiệp

Mô hình đánh giá hiệu suất của BVB được phân chia thành 4 khu vực: Tài chính; Quy trình; Khách hàng; Con người & Quản trị rủi ro cùng các nhóm đánh giá Front, Middle và Back Office. Đối tượng đánh giá cũng được chia làm hai phần: tập thể và cá nhân với các KPI cụ thể cho từng đối tượng. Theo đó, nhóm Front Office sẽ có chỉ số tài chính chiếm tỷ trọng cao; nhóm Middle Office sẽ có chỉ số về tài chính và phi tài chính tương đối cân bằng nhau; nhóm Back Office sẽ chịu chỉ số tài chính thấp hơn các nhóm còn lại nhưng sẽ chiếm tỷ trọng cao hơn về những chỉ số về phi tài chính.

“KPI của chúng tôi cải tiến liên tục và liên tục, không phải mình ban hành xong là có thể vận hành thông suốt. Chỉ cần nó có một dịch chuyển nhỏ trong kinh doanh hoặc trong mô hình kinh doanh thì KPI buộc phải thay đổi”, ông Hùng cho biết thêm.

Cũng theo ông Hùng, các phân chia trong mô hình đánh giá hiệu suất cùng sự biến động nhân sự và thị trường cũng làm ảnh hưởng đến sự thay đổi của KPI, đòi hỏi mối quan tâm ưu tiên dành cho KPI của cấp quản lý và sự phối hợp giữa các phòng ban để dự phòng, tránh sự “đứt gãy” trong vận hành doanh nghiệp.

Western Sydney MBA là chương trình Thạc sĩ Kinh doanh liên kết giữa Viện ISB – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh và Đại học Western Sydney (Úc) – Trường top 300 – 1.2% thế giới. Đây là chương trình dành cho các học viên đang mong muốn tìm kiếm một chương trình MBA quốc tế học tại Việt Nam từ trường đại học hàng đầu thế giới.

Với phương pháp đào tạo qua tình huống thực tế, học từ trải nghiệm, chia sẻ của các chuyên gia đầu ngành, học viên sẽ có được góc nhìn đa chiều về một vấn đề, cách dung hòa giữa lý thuyết và thực tế để đưa ra những giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp. 

Tìm hiểu thêm tại: https://isb.edu.vn/thac-si-kinh-doanh-western-mba/