Trong khi KPI giúp đo lường và quản trị hiệu suất mỗi cá nhân, tổ chức… hằng ngày, OKR sẽ là công cụ giúp đánh giá kết quả cho quá trình sáng tạo và chuyển đổi một dự án của doanh nghiệp.

Tại buổi hội thảo MBA Talk với chủ đề: Ứng dụng OKRs và KPIs trong Doanh nghiệp do Viện ISB, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tổ chức, các giảng viên, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự đã cùng phân tích và chia sẻ các quan điểm, kinh nghiệm cá nhân về KPI – một công cụ đánh giá hiệu suất giúp nhà quản lý tối ưu hóa việc quản trị hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.

KPI – Tuân thủ để… lãnh thưởng

Tại hội thảo, ThS. Bùi Xuân Phong – Giảng viên Đại học Văn Lang, Nguyên Giám đốc Nhân sự SAM Holdings đã đưa ra những minh chứng đầy thuyết phục về vai trò quan trọng của KPI. Theo quan điểm ban đầu trong thạc sỹ, đây chỉ đơn giản là một cam kết chất lượng dịch vụ để giảm thiểu tối đa sự phàn nàn của khách hàng. Về sau, ông hiểu được các chỉ số cam kết này còn giúp gia tăng tỷ lệ hài lòng và hỗ trợ định hướng chiến lược của doanh nghiệp đối với khách hàng.

Đến năm 2014, với vai trò Giám đốc PMO tham gia “tái định hình” OCB trở thành một ngân hàng hiện đại, ông Phong đã triển khai dự án quản trị hiệu suất với Balanced Scorecard (Thang điểm cân bằng). Công cụ kiểm soát và thực hiện chiến lược này, cùng với KPI, đã tạo nên hệ thống và thang điểm đánh giá, giúp kiểm tra, định hướng đội ngũ tập trung thực hiện các công việc tạo giá trị trọng yếu cho sự phát triển chiến lược của công ty. Giai đoạn năm 2017 – 2018, Tổng Giám đốc của SAM Holdings tại Đà Lạt tiếp tục ứng dụng các bài học quản trị hiệu suất này để “hô biến” doanh nghiệp trở thành cái tên đầu ngành với những thành công lớn về doanh thu, số lượng khách hàng.

Nói đến quản trị hiệu suất, điều quan trọng nhất vẫn là việc giải đáp những câu hỏi: Tại sao người quản lý cần “áp” KPI, hay OKR; điều này phục vụ cho mục tiêu gì; và nhân viên sẽ được thụ hưởng những gì? Theo ông Phong, KPI được nhắc đến như một mệnh lệnh và sự tuân thủ bởi nó vốn phù hợp với cấu trúc tổ chức theo kiểu cấp bậc với văn hóa tuân thủ triệt để. Ví dụ như các cuộc gọi phải được trả lời trong 3 hồi chuông, tổng thời gian của một quy trình làm việc phải trong vòng 15 phút…  Mặt khác, đây cũng là yếu tố giúp đánh giá hiệu suất vận hành và kinh doanh hàng ngày. Do đó, chỉ số này gắn với hệ thống lương thưởng, tức là liên quan đến những gì đội ngũ, nhân viên nhận được khi họ “tuân thủ” và “đạt KPI”.

KPI & OKR: Đừng nhầm lẫn!

KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, là một thước đo giúp đạt đội nhóm hay doanh nghiệp hoàn thành các chỉ tiêu, mục tiêu, bắt nguồn từ nguyên tắc quản trị theo quy trình, và là cơ sở để triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO. KPI có thể được định lượng, định tính nhưng nó là những chỉ số phi tài chính. Tuy vậy, khi được triển khai ở Việt Nam và thế giới, người ta thường nhầm lẫn với hoặc “cài cắm” vào KPI các chỉ số tài chính KRI. Hơn nữa, như đã nhắc đến, KPI phù hợp với cấu trúc tổ chức theo kiểu cấp bậc và văn hóa mệnh lệnh, tuân thủ, dùng để đánh giá hiệu suất vận hành và kinh doanh thường xuyên và liên quan đến hệ thống thưởng cho từng cá nhân, đội nhóm.

Đối với OKR (Objective Key Result), phương pháp này tập trung vào quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt. Andy Grove của Intel chuyển đổi thành công Intel từ công ty sản xuất bộ nhớ sang tập đoàn công nghệ chuyên sản xuất con chip. John Doerr tại Google tìm kiếm các sản phẩm mới đột phá trên thị trường và thành công vang dội với “output” chất lượng như Google Search, Google Chrome hay Android cùng nhiều sản phẩm ra đời chỉ trong vòng 90 ngày. Một ngân hàng thuộc Tập đoàn ING ở Hà Lan thực hiện chuyển đổi tại các lĩnh vực tạo ảnh hưởng lớn nhưng ít gây tác động đến quá trình vận hành doanh nghiệp như: bán hàng, tiếp thị, công nghệ… Tất cả đều ứng dụng OKR và thể hiện rằng, OKR thực sự phù hợp cho việc chuyển đổi (transformation), tạo nên sản phẩm mới đột phá để ứng dụng cho một hệ thống, đặc biệt ở các doanh nghiệp công nghệ.

Không mang tính “tuân thủ” như KPI, mục tiêu trong OKR có thể được thực hiện bằng nhiều cách thức linh hoạt. Tuy nhiên, tại Việt Nam, các doanh nghiệp cần hiểu rõ năng lực nội, đủ trưởng thành và sự kết nối vững chắc, tự chủ trong cả văn hóa doanh nghiệp, để đủ “tầm” ứng dụng OKR. Thêm vào đó, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp cũng cần phải được chuyển đổi thành dạng thức ma trận đòi hỏi đội ngũ cần “vận động” từng ngày. Thậm chí, OKR yêu cầu doanh nghiệp buộc phải tái định hình cấu trúc, văn hóa và các định hướng, chiến lược nhằm đạt được mục tiêu và kết quả như đã định.

Thạc sĩ Bùi Xuân Phong cũng giới thiệu mô hình “nhúng” KPI và OKR vào Bảng Balanced Scorecard với 4 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Vận hành nội bộ và Học tập & Phát triển. Cả KPI và OKR đều có thể được ứng dụng để đạt được các kết quả, mục tiêu mang tính chiến lược xoay quanh 4 viễn cảnh đã nêu. Khi đó, mô hình này đóng vai trò là công cụ thực hiện chiến lược, từ thời điểm cân bằng, các nhà quản lý có thể phác họa rõ nét bản đồ chiến lược của doanh nghiệp và đưa ra các thước đo về chỉ tiêu và kết quả một cách cụ thể.

Western Sydney MBA là chương trình Thạc sĩ Kinh doanh liên kết giữa Viện ISB – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh và Đại học Western Sydney (Úc) – Trường top 300 – 1.2% thế giới. Đây là chương trình dành cho các học viên đang mong muốn tìm kiếm một chương trình MBA quốc tế học tại Việt Nam từ trường đại học hàng đầu thế giới.

Với phương pháp đào tạo qua tình huống thực tế, học từ trải nghiệm, chia sẻ của các chuyên gia đầu ngành, học viên sẽ có được góc nhìn đa chiều về một vấn đề, cách dung hòa giữa lý thuyết và thực tế để đưa ra những giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp. 

Tìm hiểu thêm tại: https://isb.edu.vn/thac-si-kinh-doanh-western-mba/